Pourquoi écouter le marché avant d'innover : le cas FILCHO

Rien de mieux qu'un exemple pour comprendre les spécificités du marketing de l'innovation. Car même les initiés au marketing peuvent se tromper.

Voici le cas FILCHO, et de l'aventure familiale FILEX industrie. 

Le produit :  
Le Filcho, outillage élecroportatif de découpe des mousses d'isolation a ainsi vu le jour. Né d'un besoin, pour découper les contours des allèges de fenêtres (idée soulevée par mon frère Frédéric), il devait permettre d'éviter les ruptures de pont thermique, et répondre ainsi à la règlementation.
En effet, les installateurs arrachent généralement tout l'isolant situé derrière le panneau de doublage en plâtre.

Prise en charge par la R&D (mon frère Thierry), l'idée s'est exprimée avec un "monstre" ou prototype. La technologie du fil chaud a été utilisée,et un brevet a été déposé autour du mécanisme de tension du fil chaud. Nous avons réinventé le fil à couper le beurre, plaisanteront certains.
La contrainte était de maintenir le fil tendu, malgrès la dilatation du fil mis en chauffe (il avoisine les 150 °C et devient rouge).

L'étude de marché :
J'ai mené une étude de marché qualitative auprès d'une quarantaine d'acteurs, organisant des démonstrations sur chantier. Les utilisateurs ont confirmé leur intéret (en segmentant toutefois le marché : certaines professions étant plus intéressées que d'autres). J'ai lancé par la suite une étude quantitative auprès de 230 acteurs identifiés par l'étude quali.

J'ai pu valider un prix psychologique de vente, mettant en avant un groupe à 230 €, et un autre à 300€. Pour exploiter ces données, une option "turbo" a été développée, permettant d'aller plus vite, grâce à un transformateur plus pluissant. Le prix de vente a finallement été situé à 250 € avec une option à 50€.
Les besoins ont également exprimés des attentes pour un appareil plus petit, de longueur située autour de 600-800 mm (et non 1200 mm, largeur standard des plaques de doublage). Un deuxième modèle a donc été créé et a enrichi la gamme. Ce modèle cible les panneaux de polystyère pour l'isolation extérieure des bâtiments.

Quelques remarques ont été exprimées autour d'un outil beaucoup plus petit, pour permettre le passage des réseaux dans l'épaisseur de la plaque de polystyrène.

Pour l'anecdote, une aide APIES pour le conseil, a été montée avec mon Université (de Clermont-Ferrand) pour mener l'étude dans le cadre de mon master 2 en marketing industriel (au CEREM).

Le lancement sur le marché :
Ainsi armé sur la définition du MIX produit, le projet a été développé autour d'une étude design approfondie (design extérieur par DIEDRE Design) qui a permis la réalisation d'un appareil moderne, et séduisant, permettant de réaliser une marge de production de 100%, en optimisant les différentes pièces de l'appareil, notamment par la symétrie des pièces plastiques et des moules réalisés.

La stratégie de l'entreprise s'appuyait sur des prévisions de ventes croissantes sur les 3 premières années (50, 100, 200 appareils), avant d'atteindre l'équilibre.
Pour tenir, nous prevoyions l'obtention de diverses aides et subventions.
Ce qui a pu se réaliser, avec notamment(à l'époque), une aide régionale ARCE, l'ACCRE (aide personnelle création d'entreprise), une bourse Défis Jeunes (nous avons été lauréat Pays-de-loire), une aide à l'embauche chercheur ANVAR, et une aide au programme de développement de l'ANVAR (OSEO).

Mais... la crise était là...
1992 a été l'une des crises les plus sévères du BTP. Bien plus importante que celle que nous connaissons aujourd'hui.
La réactivité du marché à l'innovation a été médiocre, et les utilisateurs préféraient leur "zag" et la poussière des chantiers, plutôt que le FILCHO.
Les démontrations chez les revendeurs ou sur chantier ne donnaient pas les résultats escomptés (ma plus belle expérience a été de monter sur le toit en contruction du parlement européen à Strasbourg !.
Les isolateurs par l'extérieur ont été les plus à l'écoute. Ils étaient aussi très consommateurs de fil.
La première année a été quasiement consacrée à la finalisation du produit, et à fin 2003, on enregistrait une 20 ène de vente seulement....
Nous nous sommes heurtés finallement à un besoin perçu comme une fonction de confort, alors que leurs priorités n'étaient pas là. Et comme le dit l'adage : "il n'y a que les bébés mouillés qui réclament le changement..."

Mais pour faire face, nous travaillions d'arrache pieds sur de nouveaux produits destinés à notre coeur de cible, notamment un cutter chauffant pour répondre aux attentes de découpe pour le passage des réseaux.
Une recherche de partenariat commercial avec une société plus importante du secteur, qui aurait pu ainsi se diversifier, n'a pas abouti.

la première documentation du Filcho.

Le repositionnement marketing

Nous devions réagir pour survivre. J'ai alors lancé une étude de positionnement.
A partir des fonctionnalités de l'appareil sur son marché de référence, "la découpe de produits de type mousse", j'ai analysé l'ensemble des secteurs industriels ou métiers pouvant être concernés par ce besoin.
Le textile, l'alimentaire, le médical, l'industrie plastique, l'ameublement, la décoration (théâtre, patisserie, traiteurs....), le prototypage rapide, et bien d'autres.
J'ai rencontré quelques experts pour valider les applications possibles.
L'étude a été un vrai révélateur : nous avons trouvé un concurrent dans l'ameublement !
Par une chance incroyable, le FILCHO pouvait répondre à de nombreux besoins
pour découper les mousses utilisées pour la sellerie, la garnissage de sièges et fauteuils...

Le décollage de ventes
Aussitôt, j'ai mis au point une méthode de vente directe auprès des tapissiers décorateurs et selliers, par phoning et prise de RV, en m'appuyant sur les revendeurs de ce secteur. J'ai recruté en même temps 4 VRP, pour être présents sur le terrain.
J'ai mis au point les "journées FILCHO" chez les distributeurs.
Le succès a été immédiat et je dirais "mathématique". La série initiale de 50 FILCHO que nous disposisions est partie en 3 mois. Nous avons pu lancer une nouvelle série de 25 appareils bonant malant, en suppliant la banque, et à des conditions peu avantageuses.
Cette série est partie en 2 mois. Mais les paiements étaient difficiles à obtenir, avec des délais de réglement importants imposés par les distributeurs...
A un tel point que malgrès un carnet de commande de 50 nouveaux appareils... notre chère banque (BPBA pour ne pas la citer) a refusé de donner suite, nous mettant de surcroit en interdit bancaire car le chargé d'opération partait en vacances et ne voulait pas être stressé...
Ce jour là, dépité, nous avons décidé de tout arrêter. C'était particulièrement insupportable compte tenu des efforts que nous avions déjà donnés.
Mais nous avons stoppé l'activité la tête haute. Même les fournisseurs nous ont compris malgrès les difficultés. Pour autant, gérer l'affectif et l'intérêt économique n'est pas facile.
Nous n'avons pas réussi à trouver un repreneur, malgrès plusieurs pistes, compte tenu des efforts importants qu'il restait à accomplir pour développer le projet d'entreprise.
Et pourtant.... à bon entendeur...



Voilà, cet exemple montre l'importance du positionnement produit très en amont d'un projet, et du rôle du marketing dans cette recherche. Le marketing de l'innovation a cela de particulier qu'il doit stratégiquement offrir le plus grand nombre de débouchés à une idée nouvelle. Les inventeurs ou porteurs d'idées doivent considérer que personne n'attend leur idée, malgrès tout son intérêt. Mais cette idée a l'avantage de comporter des fonctions qui peuvent répondre à plusieurs types de besoins. Il est important de prendre du recul avant d'investir, pour s'armer et surfer sur les segments d'un marché difficile à appréhender intuitivement.