dimanche 31 août 2014

Neuromarketing : des constats qui font réfléchir sur la communication produit (Martin Lindstrum)

Suite du dossier Neuromarketing.
5 informations très  intrigantes, selon les constats  de Martin Lindstrum.

- le paradoxe des emballages de cigarettes
- les références sexuelles extrêmes qui perturbent
- les marques et religions : des mécanismes proches
- l'association image et autre sens favorise l'assimilation d'un message
- le rôle des rituels, sorte de balise

"une conversation inconsciente" se déroulerait lors de la consommation.

La notion de besoins conscients et inconscients, et de leur satisfaction n'est pas nouvelle. Ce qui l'est, c'est la compréhension de cet inconscient qui permet d'anticiper mieux le comportement et de faire tomber des a-priori.

Le neuromarketing aide à décoder certains aspects de cet inconscient. Qui devient alors .... conscient  ?





Plus d'infos sur l'auteur : http://www.martinlindstrom.com/ 

mardi 12 août 2014

Maffesoli, tribus, et tribalisme moderne porté par les réseaux sur internet

De la sociologie au marketing... la tribu pourrait être aujourd'hui à la segmentation, ce qu'internet est à la communication. C'est en tous les cas un élément de mes recherches à venir.

VOici un article compilant la tribalité moderne dans notre société, un courant porté par le sociologue Michel  Maffesoli, lui qui a lancé plus tôt le slogan "le lieu fait le lien".

article complet et vidéo extraites d'emissions sur la notion de tribu.

http://www.slate.fr/story/85967/michel-maffesoli-sociologie-troll


le site du sociologue : http://www.michelmaffesoli.org/parcours

jeudi 7 août 2014

les courants d'innovation des années 50 à nos jours. (part 1)

Vous trouverez un lien vers une introduction aux grands courants d'innovation "connus" ....
source : http://www.innovationpartagee.com/




En 50 ans, la modélisation des processus d’innovation a beaucoup évolué, d’un simple modèle linéaire vers des modèles beaucoup plus complexes.


Durant les années 1950 et 1960, le modèle « Research push » (Recherche poussée) ou innovation de 1ère génération prévalait.


Cette approche partait de l’hypothèse que l’innovation est un processus linéaire démarrant par la découverte scientifique, passant à travers les étapes d’invention, étude et réalisation pour terminer sur une phase de marketing pour le nouveau produit ou process.


Selon cette vision, le plus gros challenge résidait donc dans la gestion efficace des investissements de R&D.


Ensuite, au début des années 1960, un 2eme modèle d’innovation linéaire fut adopté par les industriels et les instances gouvernementales : « Demand pull » (innovation tirée par la demande).


Dans ce modèle, les innovations découlent d’une demande perçue, qui influence la direction et la vitesse de développement des technologies.
Selon cette vision, le plus grand challenge est l’investissement efficace dans le marketing et l’identification des besoins du client.


Ces approches linéaires de l’innovation furent par la suite critiquées car trop simplistes.


Un mix de ces 2 approches déboucha sur le modèle de 3ème génération où le « research push » et le « demand pull » pouvait fluctuer en fonction des phases du processus d’innovation et cohabitant naturellement.


Dans les années 1970, ce 3eme modèle se répandit avec une approche interactive entre les besoins client et la recherche.


Selon cette vision, le principal challenge est la communication inter-organisationnelle marketing -recherche.


Au début des années 80, une 4eme génération, l’innovation collaborative, mis ensuite en avant les processus complexes de communications entre les différents acteurs de l’innovation interne ( R&D, marketing, distribution..) ainsi que les acteurs externes.


Ce modèle apparu suite à la prise de conscience de la complexité de l’innovation et des apports d’acteurs variés incluant les clients, fournisseurs et partenaires.


Dans ce modèle, les challenges dépassent la simple gestion du marketing et de la recherche pour inclure des partenaires diffus dans et au dehors de l’entreprise.


Enfin, dans les années 1990, un 5eme modèle de processus apparu.


Dans ce modèle, les services/départements des entreprises ne sont plus vus comme des entités indépendantes mais comme des acteurs liés collaborant en même temps sur l’innovation, via notamment l’utilisation des nouvelles technologies digitales.


Les « lead users » et les fournisseurs principaux sont considérés comme des acteurs majeurs de l’innovation et placés au cœur de la démarche.


Le focus est désormais sur la création d’écosystèmes, via notamment des partenariats, projets collaboratifs.


Le modèle de l’Open Innovation rentre dans cette catégorie .


Il est aidé par le développement technologique afin de collaborer en temps réel et manager les différents acteurs de l’innovation. Ces derniers sont intégrés de plus en plus tôt, par le biais notamment de la simulation, prototypage rapide etc…


Par son processus clairement décrit et promu par H. Chesbrough, ce modèle ne pourrait-il d’ailleurs pas être considéré à certains égards comme une 6ème mutation du modèle…?










En guise de conclusion sur l'article ci-dessus : ces approches d'innovation ont-elles sécurisé le lancement commercial ? pourquoi a -t-on toujours autant d'échecs commerciaux de l'innovation ? y a t-il une place pour une nouvelle approche qui améliorerait son acceptation sur le marché par anticipation ?


c'est pour répondre à ces question que je m'intéresse au marketing de l'innovation.  Nouveau courant ou nouvelle méthode  ?



mardi 5 août 2014

Neuromarketing part 1 : introduction

En introduction au sujet : l'émission Cash sur le neuromarketing


Jouer sur l'inconscient, en amont de l'achat. La polémique : la manipulation en travaillant sur les émotions : l'envie, le plaisir, la peur....

un commentaire  sur l'émission : http://www.c-est-bio-la-vie.net/tag/neuromarketing/

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